나는 왜 이 일을 하는가 2

비관주의자의 말은 대개 옳다.
하지만 세상을 변화시키는 것은 낙관론자다.
‘무엇을’’어떻게’만 묻는 사람과,
‘왜’를 묻는 사람의 차이다

 

고객의 의중도 모르는데, 종업원들이 왜 자사에서 일하는지 그 이유를 알 리가 없다.

고객이 자기 제품을 사 주는 이유를 모르고, 종업원이 왜 자기 회사에 몸담고 있는지 그 이유도 모른다면, 훌륭한 인재를 더 많이 데려갈 방법은 어떻게 알 것이며 구성원을 격려해 더 많은 충성도를 이끌어낼 방법은 어떻게 알 것인가?

다른 사람을 움직이는 방법은 단 두 가지다. 어쩔 수 없이 그렇게 하게 만들거나 아니면 기꺼이 그렇게 하도록 만들거나, 다른 말로 하면 조종manipulation 과 영감inspiration이다.

 

회사든 정당이든 그 어떤 관계를 바탕으로 하는 조직이든, 상대가 왜 굳이 나를 선택해야 하는지 그 이유를 명확하게 알지 못할 때 이 조종에 의존하는 경향이 커진다.

 

이전의 많은 기업들이 그랬듯, 진정한 혁신과 그저 새롭기만 한 것을 혼동했던 것이다.

진정한 혁신은 업계의 흐름을 바꾼다. 사회상까지도 바꾼다. 전구, 전자레인지, 팩시밀리, 아이튠즈처럼.

다시 한 번 말하지만 이것은 구매를 촉진하기 위해 반짝이는 최신제품을 고안해낸 사례다. 기업은 ‘혁신’이라 말하지만, 실은 조금 새로운 것일 뿐이다.

 

리더십 있는 지도자에게는 좋을 때나 나쁠 때나 함께하는 사람들이 있다. 리더십 있는 지도자라면 단 한 번의 이벤트가 아니라 수년에 걸쳐 사람을 결집시키는 능력이 있다.

 

자신이 ‘왜’ 그 일을 하는지 안다면, 다음은 ‘어떻게’ 할 것인가로 나아간다.

‘어떻게’, 즉 방법론은 자신이 추구하는 대의명분에 숨을 불어넣을 수 있는 방법을 찾아가는 가치관이자 원칙이다.

※ 정말 효과적인 가치나 지침은 동사형이다. 추구하는 가치를 동사로 표명하면 개념이 분명해진다.

• ‘성실’이 아니라 ‘항상 올바르게 행동하라’ 라고 해야 한다.
• ‘혁신’이 아니라 ‘다른 각도에서 문제를 보라’ 라고 해야 한다.

대부분은 ‘어떻게’ 그리고 ‘무엇’을 하느냐에 따라 차별화가 발생한다는 잘못된 추정 때문에 실패하게 된다.

‘왜’ 그렇게 하고 ‘어떻게’ 하는지에 따라 차별화가 일어난다.

• ‘왜’는 신념이다.
• ‘어떻게’는 신념을 실현하기 위해 취하는 행동이다.
• ‘무엇을’은 그 행동의 결과물이다. 말하고 행동하는 모든 것이다.